1.Сутність та структури управління виробничим підприємством.

      Підприємство для здійснення виробничої діяльності повинне мати три головні складові частини: основні фонди, оборотні кошти і персонал, який має ефективно використовувати наявні капітали.

      Для чіткої організації процесу виробництва та управління підприємство повинне мати відповідну виробничу структуру. Виробничу структуру визначає виробничий процес, який здійснюється на підприємстві. З урахуванням особливостей виробничого процесу створюються основні цехи, виділяються окремі виробничі дільниці усередині цехів, створюються робочі місця і встановлюються виробничі зв'язки та пропорції між окремими робочими місцями, дільницями та цехами.

      Виробнича структура підприємства - це склад виробничих ланок, їх кількість, розміри, співвідношення розмірів площ, численності робітників та потужності. До виробничих ланок відносять основні, допоміжні та обслуговуючі цехи, а на підприємствах з безцеховою структурою - виробничі дільниці. Виробнича структура відображає характер розподілу праці між окремими цехами, тобто виробничу спеціалізацію: і визначає ступінь взаємного зв'язку окремих підрозділів підприємства між собою та рівень їх кооперації.

      Головною виробничою ланкою підприємства є цех. Цех - це основний виробничий підрозділ, де здійснюється частина основного, допоміжного або обслуговуючого виробничого процесу. При безцеховій структурі ці завдання виконують виробничі дільниці. Машинобудівні підприємства мають такі виробничі структури:

       1.Технологічна.

       Передбачає спеціалізацію цехів на виконання певної частини операцій технологічного процесу. Організація виробництва за технологічними ознаками є типовою для одиничного та серійного виробництва з різноманітною та не стійкою номенклатурою виробів. Ця структура недосконала. Вона має значну тривалість виробничого циклу.

       2.Предметна.

       Цехи спеціалізуються на виробництві певного виробу або комплектуючих. Предметна спеціалізація застосовується у крупносерійному й масовому виробництвах. Вона досконаліша, сприяє організації потокового виробництва, використанню спеціалізованого обладнання та автоматизації виробничих процесів.

       3.Змішана.

       Цехи класифікують за технологічними предметними ознаками. Застосовується на машинобудівних підприємствах. За технологічними ознаками формують ливарні, пресові та ковальські цехи, а за предметними ознаками - механічні.

       Послідовне здійснення спеціалізації та виробничої кооперації є значним резервом прискорення темпів технічного прогресу. Вони спрощують виробничу структуру підприємства та його підрозділів і сприяють підвищенню їх ефективності.

       Планування визначає шляхи досягнення визначених стратегічних і тактичних цілей підприємства. Планування здійснюється за такими головними напрямами: фінанси, постачання, виробництво та збут.

       Основу планів підприємства становлять угоди з постачальниками та споживачами готової продукції, а також джерела фінансування його діяльності.

Метою організації є формування виробничих і управлінських структур, а також налагодження взаємозв'язків між ними. Організація сприяє створенню кооперативних зв'язків між окремими цехами, їх спеціалізації, при яких їх сумісна діяльність здійснюється з максимальною прибутковістю.

        У ринковій економіці головна увага спрямовується на пошук шляхів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів та інвестування їх у проекти або активи, які принесуть доходи при мінімальному ризику. Значна увага приділяється визначенню ефективних співвідношень між фінансуванням бізнесу за рахунок позик та емісії цінних паперів, а також проведення оптимальної дивідендної політики.

Головне завдання фінансових менеджерів з урахуванням цих умов полягає в плануванні заходів, спрямованих на підвищення цін на акції, що є стратегічною метою підприємств

       При управлінні фінансами потрібно уважно стежити за змінами попиту, пропозиції, цін і визначати їх вплив на діяльність підприємства. Врахування змін мікро- та макроекономічних чинників допомагає визначити, коли слід випускати акції чи облігації та встановлювати або змінювати рівень цін на свій товар. Найголовніше в діяльності сучасного фінансового менеджера - це вчасно передбачити несприятливі фактори та враховувати їх при визначенні фінансової політики фірми.

       Наприклад, при зростанні ділової активності слід збільшувати інвестування у виробництво, а коли починається спад - скорочувати інвестиційні проекти. Підприємство повинне розробити гнучку політику в сфері фінансів, щоб вчасно реагувати на демографічні зміни, зміни в законодавстві, оподаткуванні, техніці та технології. Керівник повинен заздалегідь підготувати альтернативні варіанти рішень для різних економічних ситуацій. Це пов'язано з тим, що успіх або невдачі фірми в реагуванні на ринкові зміни безпосередньо впливають на вартість акцій та погіршують її імідж.

        Основними організаційними структурами управління є:

         2. Функціональна. Передбачає делегування першою особою повноважень функціональним відділам. Структура недосконала, конфліктна, спричинює труднощі при визначенні повноважень та відповідальності того чи іншого функціонера.

 Функціональна структура управління.

       3.Лінійно-функціональна (штабна). Найбільш розповсюджена і досконала структура. Функціонери в цій структурі безпосередньо не втручаються у виробничий процес, їх головне завдання - готувати інформацію лінійним керівникам для прийняття обґрунтованих господарських рішень.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління.

       Реорганізація структур управління може здійснюватися такими шляхами:

       1) звільнити першого керівника від виконання поточних завдань з метою     підвищення його активності у здійсненні виводу підприємства із кризового стану;

       2) зобов'язати директора з виробництва та головного інженера забезпечити оперативне управління виробництвом і технічним розвитком;

       3) створити ефективні комерційні служби;

       4) розподілити функціональні обов'язки фінансового відділу і бухгалтерії;

       5) переорієнтувати комерційну діяльність на споживача;

       6) створити єдину "команду" професіоналів для управління підприємством;

       7) розробити заходи щодо об’єднання комерційного і транспортних відділів.

       8) для підвищення конкурентоспроможності розробити і запровадити систему управління витратами, фінансами, акціонуванням, вексельним та економічним обліком, підпорядкувавши їх фінансовому директору.

       Для підвищення гнучкості управлінських структур та їх оперативного реагування на зміни кон'юнктури ринку потрібно здійснити такі заходи:

        - провести маркетингові дослідження;

        - доручити комерційним банкам або довірчим товариствам управляти тимчасово вільними ресурсами;

        - здійснити заходи щодо планування податку;

        - організувати систему управління ресурсами та мінімізації витрат на комунальні послуги;

       - розробити бізнес - плани інвестиційних проектів.

       У нових організаційних структурах потрібно визначити межу відповідальності кожної посадової особи. Кожна посадова особа повинна діяти в колі своїх повноважень і особисто відповідати за результати своєї діяльності або бездіяльності.

       Для підвищення рівня оперативності управління потрібно створити внутрішньовиробничі горизонтальні зв'язки, тобто ділові виробничі взаємовідносини посадових осіб у процесі прийняття рішень у межах їх компетенції. Перехід до перспективних структур здійснюється у два етапи:

      1) зміна структур та закріплення функцій за відповідними відділами або службами;

      2) підвищення ефективності виконання функцій шляхом стимулювання виконавців удосконалених структур управління.

     Практика показала, що реструктуризацію підприємства слід здійснювати в такій послідовності:

1) аналіз існуючого штатного розпису;

2) розробка і затвердження нового штатного розпису;

3) кодування робочих місць;

4) створення інформаційної бази даних підприємства;

5) анкетування персоналу підприємства;

6) аналіз анкетування і бази даних;

7) аналіз невідповідностей в організаційних структурах;

8) організація і проведення зборів представників структур для визначення зв'язків між окремими функціональними службами;

9) виявлення причин "розривів" між окремими функціональними службами та їх негативного впливу на діяльність підприємства;

10) визначення шляхів усунення проблем з "розривами";

11)створення єдиного комунікаційного словника (інструменту взаєморозуміння);

12) розробка пакету положень щодо структурних підрозділів і завдання, функції, обов'язки, відповідальність, склад підрозділів, рганізація діяльності);

13) створення пакетів положень та інструкцій на робочих місцях;

14) підготовка наказу щодо впровадження нових структур;

      Після підготовки і затвердження відповідних методичних та інструктивних документів колектив підприємства приступає до реформування організаційних структур.